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Minimum Viable Products – Die Antwort auf erfolglose Produkteinführungen?

Im dritten Teil unserer Blogreihe Insights, zeigen wir Ihnen, wie Sie neue Ideen und Geschäftsmodelle schnell und kostengünstig umsetzen können.

Wir planen neue Geschäftsmodelle und setzen sie um. Captain Jake hilft uns dabei wieder weiter: Wir wollen neue Ideen finden, testen und umsetzen.

In Teil zwei unserer Blogreihe Insights haben Sie gesehen, dass Unternehmen die Probleme ihrer Kunden oft nicht verstehen. Dann entwickeln sie Produkte am Markt vorbei.

In diesem Teil zeigen wir Ihnen, wie Sie neue Ideen und Geschäftsmodelle schnell und kostengünstig umsetzen können.

Die wichtigste Erkenntnis dabei ist: Die zentralen Annahmen hinter jedem neuen Geschäftsmodell werden immer nur zum Teil stimmen. Ein anderer Teil wird – gegen alle Erfahrung – falsch sein.

Wir wollen möglichst hohe Chancen auf Erfolg haben. Also müssen wir unsere Annahmen möglichst kostengünstig überprüfen. Die Ergebnisse dieser Prüfung werden die weitere Entwicklung unseres Geschäftsmodells beeinflussen. Vom ersten Tag an haben wir unsere Kunden eingebunden. Das hilft uns jetzt: Unsere Idee befriedigt ein echtes Bedürfnis der Kunden. Als Nächstes konzentrieren wir uns auf die Umsetzung dieser Idee.

Schauen wir uns das an einem Beispiel näher an: Einer unserer Auftraggeber ist eine mittelständische Bank. Ihre Kunden waren abgewandert oder überaltert. Zu diesem Zeitpunkt waren "Neobanken", "Challenger" oder "FinTechs" noch unbekannte Begriffe. Da entschied sich die Bank gemeinsam mit Horváth & Partners und FinnoConsult für ein neues Geschäftsmodell: Eine neue digitale Produktlinie ausschließlich als App – ohne Filialen oder Web.

In der digitalen Produktentwicklung bedeutet jeder Kanal hohen finanziellen Aufwand. Die Konzentration auf einen einzigen Kanal war also sehr kostengünstig.

Testen Sie die zentralen Hypothesen – Build

Zuerst verwandeln wir die oft unbewusst hinter einer Geschäftsidee liegenden Annahmen in genau formulierte Hypothesen. Diese bewerten wir dann nach drei Fragen:

• Wie wichtig sind sie für die Idee?

• Wie unsicher sind sie?

• Wie leicht können wir sie testen?

Leider halten wir gern an unseren Überzeugungen fest. Was ihnen widerspricht, nennen wir "falsch", und kritische Tests sind für uns "nicht repräsentativ". So können wir unbeirrt weitermachen. Wir geben ja nicht gerne zu, uns geirrt zu haben. Aber wir brauchen unbedingt eine Kultur des Hinterfragens. Tests und Kundenaussagen sind wichtig, gerade wenn sie unbequem sind. Nur muss das Hinterfragen auch Folgen für die Produktentwicklung haben: Kritische Fragen können eine Idee verändern, vielleicht sogar zu Fall bringen.

Die Annahmen, die ein Projekt zu Fall bringen können, heißen Deal-Killer-Hypothesen. In einem ersten Schritt wollen wir diese Deal-Killer-Hypothesen testen. Damit das einfach und schnell geht, brauchen wir eine stark vereinfachte Version unseres Produkts. Vereinfacht heißt, dass wir gerade so viel bauen, dass wir unsere Hypothese testen können. Das Produkt kann z. B. eine Webseite, eine E-Mail mit einem Link oder ein Schild am Straßenrand sein.

Nehmen wir Netflix als Beispiel: Der Streamingdienst beginnt 1997 mit dem Versand von DVDs. Eine Deal-Killer-Hypothese ist dabei: "Wir können DVDs kostengünstig verschicken, ohne sie dabei zu beschädigen." Als Test dafür schickt der Gründer 10 DVDs in Briefumschlägen von verschiedenen Postämtern an sich selbst.

Im Beispiel unserer Bank war eine Deal-Killer-Hypothese: "Kunden brauchen für Bankleistungen keine Filialen oder Webseiten."

Definieren Sie Akzeptanzkriterien – Measure

Jetzt können wir die Hypothese zu testen. Zuvor müssen wir noch die Frage beantworten: "Ab wann hat die Hypothese den Test bestanden?"

Eine mögliche Antwort für das Netflix-Beispiel: Neun von zehn DVDs werden unbeschädigt geliefert, eine darf leicht beschädigt sein. Dieser Test dauert ein paar Tage und kostet fast nichts.

Bei unserer Onlinebank war der Test noch einfacher. Das Nutzerverhalten ihrer Kunden zeigte, dass sehr viele in den letzten 12 Monaten weder Filialen noch die Website genutzt hatten. Trotzdem waren sie aktive Kunden der Bank. Diese Datenanalyse dauerte eine Stunde und kostete nichts.

Der Test hatte auch positive Nebeneffekte: Wir bekamen zusätzlich Informationen über mögliche Zielgruppen und deren konkrete Interessen.

Nutzen Sie die Ergebnisse klug – Learn

Das waren zwei einfache Beispiele. Was haben wir aus ihnen gelernt? Wir müssen Deal-Killer-Hypothesen klar formulieren und treffsicher testen. Dann können wir neue Ideen gezielt umsetzen und neue Geschäftsmodelle schneller entwickeln.

Wir fragen uns also: "Haben sich unsere Hypothesen bestätigt?", wenn nein: "Wie sehr waren sie falsch?" und "Was haben wir aus dem Test gelernt?". Aus den Antworten lernen wir, wie wir unser Geschäftsmodell anpassen müssen. Denn ein Test hat nur Sinn, wenn wir aus ihm lernen!

Am Beispiel unserer mittelständischen Bank etwa hatten wir einen Aufbau geplant, welcher "alle wichtigen Informationen auf einen Blick" beim Start anzeigt. Durch unsere Tests lernten wir, dass die "Flut an Informationen" für Kunden nicht hilfreich ist, sondern abschreckend wirkt. Dank diesem Learning vereinfachten wir die Anzeige radikal und erzielten so eine höhere Akzeptanz.

Wiederholen Sie das Muster – Repeat

Das Muster Build – Measure – Learn durchlaufen wir nicht nur einmal. Es ist ein Kreislauf, der unsere Idee oder unser Geschäftsmodell immer mehr verbessert. Bei jedem Schritt testen wir so unsere eigenen Annahmen. Das tun wir, bis wir ein marktfähiges Produkt haben. Aber alles können wir nicht im Vorhinein testen. Manches erfahren wir erst, wenn das Produkt tatsächlich am Markt ist. Das erste marktfähige Produkt nennen wir »Minimum Viable Product (MVP).

Wie war das bei unserer Bank? In 9 Monaten stellten wir als MVP eine voll funktionsfähige Digitalbank online. Damit konnten wir die Abwanderung der Kunden verhindern. Unsere Strategie folgte dabei genau den Ansätzen, die wir Ihnen in unserem Blog bisher vorgestellt haben.

Ein Wort der Warnung

Reid Hoffman, der Co-Founder von LinkedIn, hat einmal gesagt: "If you are not embarrassed by the first version of your product, you've launched too late.", also wenn die Ihnen erste Version ihres Produkts nicht peinlich ist, haben Sie es zu spät auf den Markt gebracht.

Das stimmt zwar grundsätzlich, aber ein Produkt hat auch Konkurrenz. Und Kunden vergleichen Ihr Produkt mit bereits vorhandenen. Wenn Ihr Produkt bei der ersten Markteinführung durchfällt, bekommt es keine zweite Chance. Das heißt: Es besteht ein Unterschied zwischen reinen Testprodukten und marktfähigen Produkten. Den müssen Sie bei der Entwicklung unbedingt beachten.

Die erste marktfähige Fassung Ihres Produkts wird nicht Ihren Vorstellungen entsprechen. Das kann und soll auch nicht sein. Aber es muss für mindestens eine eng definierte Zielgruppe mindestens einen "Job to be Done" wirklich erfüllen.

Danach können Sie Ihr Produkt auf- oder ausbauen. Mehr dazu erfahren Sie im vierten Teil unserer Serie.

Wir freuen uns auf Sie!

Wollen auch Sie flexibel sein wie Captain Jake? Dann kontaktieren Sie uns und steuern Sie Ihre Vorhaben zum Erfolg.

David Baum

David ist Senior Project Manager für Strategie & Innovation bei Horváth & Partners. Gemeinsam mit Finnoconsult begleitet David Unternehmen beim Aufbau digitaler Ventures von der strategischen Ausrichtung bis zum Launch.

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